Люди будущего. как джек ма строит компанию, которая будет продавать всё и за всех

Автор: ·

Люди будущего. как джек ма строит компанию, которая будет продавать всё и за всех

В декабре Financinal Times назвал Джека Ма человеком 2013 года: основатель наибольшей китайской интернет-крупнейшего игрока и компании всемирный электронной коммерции весной покинул пост председателя совета директоров Alibaba Group, дабы заняться решением и благотворительностью экологических неприятностей собственной страны.

Нетипичное ответ для западной управленческой практики. Основатели, бросающие своевременное управление своим детищем, – простое явление. Но уйти из непубличной корпорации, которая уже пара лет готовится к триумфальному IPO, так его и не дождавшись, – движение хороший восточного эксцентрика либо китайского мудреца.

Публичное размещение акций Alibaba, к которому компания готовится уже несколько лет, должно пройти в Соединенных Штатах, быть может, уже в самое ближайшее время и считается самым горячим и ожидаемым IPO следующего года.

Стартап-революция

Драматизм данной истории еще и в том, что ровно перед собственным уходом Ма инициировал масшабную реструктуризацию Alibaba Group. Сперва корпорацию, поддерживающую десятки разнообразных сервисных и торговых проектов, поделили на 7 групп по различным направлением бизнеса, а после этого раздробили еще на 25 разных подразделений, поставив во главе каждого главного менеджера с большой властью.

«По сути, каждое подразделение будет трудиться по принципу стартапа. Такая экосистема разрешит стремительнее приспособиться на местах под потребности пользователей и станет более неудобной для соперников», – заявил Ма, ошарашив и аналитиков, и собственных сотрудников, привыкших к твёрдой иерархии, царящей в большинстве случаев в китайских компаниях.

В пресс-релизе со словами Ма находилось еще одно неожиданное слово – «демократизация». Основатель Alibaba объявил, что необходимо демократизировать управление в подразделениях, завлекая к принятию серьёзных ответов всех сотрудников.

В недавнем откровенном интервью Forbes топ-менеджер Alibaba Джо Цай говорит о работе с Ма и среди другого два раза проговаривается. Во-первых, уход Ма с поста с председателя совета директоров не свидетельствует ровным счетом ничего: он может возвратиться в любую секунду, в то время, когда осознает, что для этого настало время, – а раз ушел, значит, считает, что так необходимо в текущий момент. Во-вторых, одной из обстоятельств ухода основателя Alibaba имели возможность стать трения с властями Китая .

За словом «демократизация», которое так обожает Ма, китайские госслужащие, "Наверное," заметили что-то большее, чем легко реструктуризацию огромного бизнеса.

От скрепок до машин

Не смотря на то, что если бы Ма не было, Китаю необходимо его придумать. Приблизительно 80% китайского рынка электронной коммерции приходится на сайты Alibaba. Продажи Alibaba на данный момент превышают результаты eBay и Amazon совместно забранных и составляют около 2% от ВВП Китая.

Практически добрая половина всех посылок, отправляемых по Китаю, – транзакции сайта Taobao, принадлежавшего корпорации. Лишь за один «сутки холостяков» (юный китайский аналог американского «киберпонедельника» 11 ноября) сумма транзакций китайского онлайн-ритейлера составила $5,75 млрд.

В истории успеха Alibaba имеется еще одна ответственная для Китая составляющая: как пишут авторы книги China Wholesale Trader Secrets Марк Чарлис и Дэвид Нюкасл, Ма удалось создать неповторимую интернет-модель, что для китайского интернет-рынка, живущего в режиме бесперебойного копипаста, – огромное репутационное достижение. Модель Alibaba – гибрид Amazon и eBay, но такая сложная и своеобразная, что повторить ее вряд ли удастся где-либо еще.

Корпорация стала глобальным интерфейсом для китайского малого бизнеса, наиболее значимым каналом продаж китайских товаров. Практически все, сделанное в Китае, возможно приобрести, реализовать либо оплатить через сайты империи Ма – от скрепок до машин. Продавцами наряду с этим выступают мануфактуры и малые предприятия – это настоящий классический рынок, лишь упорядоченный в цифровой среде.

Наряду с этим сетевая торговая площадка Taobao, созданная в 2003 году в пику Ebay и совсем победившая американский онлайн-аукцион на китайском рынке два года назад, изначально не брала денег ни за выставление лотов, ни за транзакции. До тех пор пока Ebay твердил, что «бесплатность – это не бизнес-модель», Ма сделал ее своим главным принципом. Taobao до сих пор не берет денег за продаваемые комиссии и товары со сделок.

Деньги приносит реклама в поисковой выдаче и на страницах товаров.

Правила продавца

Сейчас Alibaba стоит на пороге IPO, на протяжении которого собирается привлечь более $15 млрд при оценке компании в $80 млрд. Кое-какие специалисты именуют и цифры более $100 млрд, исходя из которых китайская корпорация может стать третьей в мире по рыночной капитализации интернет-компанией по окончании Google Inc и Amazon.com.

Ма уже знает, на что компания израсходует часть привлеченных средств. В течение десяти лет он желает оказать помощь 10 млн небольших компаний развиваться в сети, создать 100 млн рабочих мест и обслужить миллиард потребителей в мире. Один из замыслов – создание масштабного агрегатора китайских вебмагазинов, каковые благодаря Alibaba имели возможность выйти на всемирный рынок.

Авторы China Wholesale Trader Secrets уверены в том, что у Ма окажется только в том случае, если основатель корпорации сможет все-таки добиться того, к чему хотел попасть в последние годы, – соединить западные и китайские правила управления инновационным бизнесом. Как раз за компаниями, талантливыми в один момент сидеть на двух стульях – локальном и глобальном, – будущее. Вот как эти правила обрисовывает сам Ма в книге.

1. Интернет-рынок как пиво – неимеетвозможности жить без пузырьков. Их должно быть большое количество, и они должны довольно часто лопаться, лишь в данной среде смогут выживать и выплывать проекты и качественные модели.

Будь у меня время, я бы сам создавал пузыри, осознавая их скорую смерть, но осознавая, что их хлопки будят и предпринимателей, и клиентов.

Но пузыри за меня, слава всевышнему, создают другие. Не исключаю, что в будущем корпорации будут сами провоцировать создание пузырей, дабы оживлять воздух на рынке.

2. Я желаю выстроить компанию, в которой главным управленческим принципом была бы мудрость. Мудрости не учат в бизнес-школах, данный термин почему-то отсутствует в западной практике, не смотря на то, что ему возможно дать четкое определение, а возможно и обучиться быть умным. Мудрость в менеджменте – это сочетание интуитивных подходов (для чего мы кроме того проводим в компании тренинги – как обучиться расслабляться, не подмечать внешние события и доверять лишь собственному внутреннему голосу) и наработанных управленческих правил.

Первый ход – неизменно интуиция, второй – правило.

Я следую этому принципу много лет и пока не прогадал. Думаю, будущее за умными компаниями, каковые следуют лишь тем правилам, которым сами доверяют.

3. Электронная коммерция – основной бизнес не этого десятилетия, а следующего. Вы кроме того представить себе не имеете возможность, что будет происходить с потребительскими практиками через 5–10 лет. Но то, что мы привыкли осознавать под электронной коммерцией сейчас, – совсем не то, с чем мы столкнемся в будущем.

Amazon, eBay, Alibaba (не смотря на то, что и в меньшей степени) изменятся кардинально.

Это будут не агрегаторы товаров, а агрегаторы продавцов.

Само понятие «товар»перейдет в другую плоскость – огромную массу товаров будут создавать маленькие мануфактуры, ремесленники, частные предприниматели. Это будет продажа товаров, которых еще нет, каковые ожидают собственной очереди на мини-конвейере либо 3D-принтере, персонализированных товаров. Задачей вебмагазинов будет дать торговцам самые эргономичные каналы для коммуникаций и продаж с потребителями.

4. Должны изменяться отношения начальников и подчиненных. Сейчас меня не устраивает ни одна из сложившихся практик. В Соединенных Штатах совокупность через чур забюрократизирована: американские топ-менеджеры обожают осуждать регуляторов и чиновников, но сами создают около себя невыносимые условия из правил и норм.

Структура управления в восточных компаниях через чур эгоистична – менеджеры в том месте довольно много думают о себе, о собственных переживаниях, не подмечая никого около.

В то время, когда меня задают вопросы, какую компанию строим мы, я отвечаю: мы строим китайскую компанию по западным правилам.

В следствии менеджерам-китайцам – и новичкам, и американцам – в первое время у нас не весьма комфортно. Они попадают в совсем неожиданную управленческую среду.

5. Я пологаю, что в будущем нас ожидает тотальное разделение на продавцов и производителей.

Одни будут создавать товар, другие их реализовывать, снабжая производителям стремительное интернет-подключение к своим каналам продаж.

Это относится не только малых фирм, но и больших промышленных корпораций. Одна из неприятностей современных производителей в том, что они через чур сконцентрированы на продажах и маркетинге. Не меньше половины упрочнений менеджеров уходит на эти задачи.

Если бы они сконцентрировались только на изобретениях, производстве и инновациях, динамика прогресса выросла бы в разы.

Петр Биргер

Случайная запись:

Kopfhöreranschluss in iPhone 7 einbauen — in China


Статьи по теме:

Метки: